기업의 성장은 흔히 새로운 수요를 만드는 이야기로 설명된다. 새로운 시장을 찾고, 새로운 제품을 만들고, 아직 존재하지 않았던 고객의 필요를 발견하는 기업이 성장한다는 서사다.
그런데 최근 서로 전혀 달라 보이는 두 장면을 같이 놓고 보면 다른 종류의 성장 메커니즘이 보인다.
한쪽에서는 Meta의 AI 에이전트 Muse가 사용자를 대신해 상품을 찾고 브라우저를 조작하며 결제 단계까지 들어가기 시작했다. 검색과 상품 발견의 상당 부분이 플랫폼 화면에서 AI 에이전트로 이동할 가능성이 생긴 것이다.[^1][^2]
다른 한쪽에서는 Bending Spoons (이탈리아의 소프트웨어 기업. 기존 제품-시장 적합성을 갖춘 여러 IT 기업들을 인수하여 수익을 증대하고 비용을 절감함으로써 장기적으로 소유권을 관리) 가 이미 고객과 브랜드를 가진 소프트웨어 회사를 계속 인수하고,
Guitar Center *(캘리포니아주 웨스트레이크 빌리지에 본사를 둔 미국 악기 소매업체 체인)*는 새로운 악기 시장을 만드는 대신 기존 매장과 상품 경험을 다시 설계하며 회복을 시도하고 있다.[^7][^8]
둘은 전혀 다른 이야기처럼 보인다. 하나는 AI와 전자상거래이고, 다른 하나는 M&A와 기업 턴어라운드다.
하지만 공통점은 명확하다.
수요가 없는 것이 핵심 문제가 아니다. 이미 존재하는 수요가 실제 거래와 고객가치, 그리고 현금흐름으로 이어지게 만드는 시스템이 경쟁력의 중심으로 이동하고 있다.
AI가 상품 발견 비용을 낮출수록 이 현상은 더 강해질 수 있다.
앞으로 기업의 승부처는 “고객을 얼마나 많이 모았는가”만이 아니라 고객의 의도를 실제 가치로 전환하는 운영체계를 얼마나 잘 설계했는가에 가까워질 가능성이 높다.
AI가 발견을 가져가도 거래까지 자동으로 가져가는 것은 아니다
Muse 같은 AI 에이전트가 흥미로운 이유는 상품 추천을 조금 더 잘하기 때문이 아니다.
사용자의 요구를 이해하고, 웹사이트를 이동하고, 상품을 비교하고, 폼을 채우며, 경우에 따라 결제 단계까지 이어지는 일련의 행동을 수행할 수 있기 때문이다.[^1]
이렇게 되면 기존 플랫폼이 가지고 있던 중요한 자산 하나가 흔들리기 시작한다.
바로 discovery layer다.
지금까지 사람은 네이버·쿠팡·Amazon 같은 플랫폼을 직접 열고 검색창에 원하는 것을 입력했다. 플랫폼은 검색결과와 추천상품을 보여주고, 광고를 노출하고, 사용자가 최종적으로 상품을 선택하도록 유도했다.
AI 에이전트가 이 역할을 대신하면 사용자는 플랫폼 첫 화면을 볼 이유가 줄어든다.
“이번 주 안에 배송되고, 운동할 때 쓰기 좋으며, 가격이 20만원 이하인 러닝화를 찾아줘.”
이 한 문장만 AI에게 전달하면 된다.
AI가 여러 플랫폼을 돌아다니며 조건을 비교할 수 있다면 상품 발견과 추천의 힘은 AI 인터페이스로 이동한다.
하지만 여기서 중요한 구분이 생긴다.
상품을 발견하는 것과 실제 거래를 완결하는 것은 다른 능력이다.
상품을 읽는 데에는 별도의 권한이 거의 필요하지 않을 수 있다. 반면 실제 구매에는 신원, 결제수단, 구매 승인, 재고, 배송, 환불과 분쟁처리가 연결된다.
Stripe가 Muse에 Link 기반의 결제 구조를 붙인 것도 이 때문이다. AI가 사용자의 실제 카드번호를 직접 보유하기보다 저장된 결제정보와 승인된 범위 안에서 거래를 수행하도록 설계됐다.[^2]
AI가 인터넷을 읽을 수 있다는 사실과 돈을 쓸 수 있다는 사실 사이에는 여전히 거대한 권한의 경계가 존재한다.
Agentic Commerce의 핵심 인프라는 추천 모델보다 ‘허용 구조’에 가깝다
이 관점에서 보면 agentic commerce의 핵심 인프라는 화려한 추천 모델만이 아니다. AI가 실제 거래를 수행하려면 최소한 몇 개의 시스템이 동시에 움직여야 한다.
AI 에이전트는 사용자의 의도를 이해해야 한다. 판매 플랫폼은 어떤 상품과 가격, 재고정보를 에이전트에게 보여줄지 결정해야 한다. 결제사업자는 이 에이전트가 실제 사용자의 권한을 위임받았는지 확인해야 한다. 판매자는 AI가 만든 주문을 정상적인 주문으로 받아들일 것인지 결정해야 한다. 잘못된 상품이 주문되거나 가격이 바뀌거나 환불 요청이 발생하면 책임을 누가 질지도 정해야 한다.
이 구조를 보면 AI 모델 자체는 전체 거래 시스템의 한 부분일 뿐이다. 실제 transaction을 완성하는 것은 상품·결제·신원·정책·물류·고객보호가 결합된 운영체계다. 그래서 Amazon이 Muse의 접근을 차단한 사건도 단순히 “기존 플랫폼이 AI를 싫어한다”는 이야기로만 보기 어렵다.[^3] 외부 AI가 Amazon 안에서 상품을 찾고 결제까지 수행하기 시작하면 Amazon은 고객의 첫 접점을 잃을 수 있다. 광고와 추천 화면의 가치도 낮아진다.
동시에 운영상의 문제도 생긴다. AI가 잘못된 상품을 주문했다면 누구의 잘못인가. 사용자가 잘못된 조건을 입력했는가, AI가 조건을 잘못 이해했는가, 판매자 정보가 오래됐는가. 실제 환불과 배송 문제를 처리하는 것은 결국 플랫폼과 판매자다.
반대로 결제·상거래 인프라 기업에게는 상황이 다르다. 고객의 첫 화면을 반드시 직접 소유하지 않아도 거래량이 늘면 가치가 커지는 사업은 AI 에이전트를 새로운 유통 채널로 받아들일 유인이 있다. PayPal이 Muse 통합에 나선 것도 이런 방향으로 이해할 수 있다.[^4]
이 차이는 앞으로 플랫폼 전략에서 중요해질 가능성이 높다. 고객의 화면을 소유하는 회사와 거래 인프라를 소유하는 회사의 이해관계가 달라지기 때문이다.
플랫폼의 경쟁은 ‘트래픽 독점’에서 ‘거래 연결성’으로 이동할 수 있다
지금까지 인터넷 플랫폼의 힘은 상당 부분 트래픽에서 나왔다. 얼마나 많은 사용자가 직접 앱이나 웹사이트에 들어오는가. 얼마나 오래 머무는가. 얼마나 많은 검색과 상품 비교가 플랫폼 안에서 일어나는가. 이 숫자들이 광고와 커머스의 경제성을 결정했다.
하지만 여러 AI 에이전트가 사용자를 대신해 상품을 탐색하기 시작하면 다른 형태의 경쟁이 가능해진다. 플랫폼 화면을 가장 많이 보여주는 회사가 아니라 가장 많은 거래 네트워크에 안전하게 연결된 회사가 유리해질 수 있다. OpenAI와 Stripe의 Agentic Commerce Protocol도 판매자가 고객 관계와 결제 인프라를 유지하면서 AI 인터페이스와 거래를 연결하는 방향을 전제로 한다.[^5] AI가 새로운 discovery layer가 되더라도 transaction layer 전체가 AI 회사로 넘어갈 필요는 없는 구조다.
이렇게 보면 향후 상거래 플랫폼에는 꽤 불편한 선택이 생긴다. 외부 AI 접근을 막으면 기존 고객 접점을 보호할 수 있다. 하지만 AI가 다른 판매처를 선택하기 시작하면 새로운 유통 흐름에서 제외될 위험이 있다. 반대로 에이전트에게 상품과 거래 API를 넓게 열면 주문량은 늘 수 있지만, 검색광고와 추천화면 같은 기존 경제성이 약해질 수 있다.
닫힌 플랫폼과 열린 거래 네트워크 사이에서 어느 쪽이 유리할지는 사업마다 다를 것이다.
다만 한 가지는 분명해 보인다. AI가 discovery를 범용화할수록 단순히 고객의 시선을 독점하는 것보다 거래를 안정적으로 연결하고 책임지는 능력의 가치가 커진다. 여기까지가 AI 커머스의 이야기다.
그런데 흥미롭게도 이 원리는 AI와 전혀 관계없는 성숙 기업의 턴어라운드에서도 거의 그대로 나타난다.
성숙한 사업의 문제도 종종 ‘수요 부족’이 아니다
기업의 성장이 둔화되면 경영진은 자연스럽게 새로운 것을 찾는다. 신시장, 신제품, 새로운 고객층, 신규 플랫폼, 그리고 요즘이라면 AI 사업이다. 물론 새로운 시장이 필요한 경우도 있다. 하지만 이미 브랜드와 고객이 존재하는 성숙한 사업에서는 다른 질문을 먼저 해야 할 때가 있다.
우리가 가진 수요가 왜 충분한 가치로 전환되지 않고 있는가.
Guitar Center는 이를 보여주는 좋은 사례다. 미국에서 악기를 사고 싶어 하는 사람이 갑자기 사라진 것은 아니었다. 오히려 고객이 매장에 들어가도 좋은 악기를 직접 만지기 어렵고, 상품구성이 고객의 기대와 어긋나며, 매장의 핵심 경험 자체가 약해진 것이 문제였다.[^8][^12]
새 경영진은 ‘진지한 음악가’를 다시 핵심 고객으로 정의하고, 고급·중급 상품과 중고·빈티지를 강화하고, 실제로 악기를 만지고 연주할 수 있는 매장 경험을 복원하기 시작했다. 2026년 7월 보도 시점에는 9개 분기 연속 성장했고 최근 분기 매출은 전년 대비 5.2% 증가한 6억3500만 달러였다. 매장 체류시간도 증가했다.[^8]
새로운 악기 시장을 만든 것이 아니다. 기존 수요가 구매로 전환되는 경로를 다시 고친 것이다.
Bending Spoons는 디지털 세계에서 비슷한 접근을 한다. 회사는 새로운 product-market fit을 처음부터 발명하기보다 이미 사용자와 브랜드, 매출이 있는 디지털 제품을 인수하고, 제품·기술·조직·수익화를 다시 설계하는 모델을 반복하고 있다.[^7] Airtable 인수를 완료했고 Miro 인수 계약도 체결했다.[^10][^11]
Bending Spoons가 반복적으로 만드는 것은 개별 앱만이 아니다. 여러 회사를 인수한 뒤 제품 개발, 기술, 데이터, 마케팅, 채용과 조직 운영을 다시 짜는 반복 가능한 운영능력 자체가 핵심 자산에 가깝다.
턴어라운드는 비용절감보다 ‘운영체계를 다시 짜는 일’에 가깝다
기업 턴어라운드는 흔히 구조조정과 비용절감으로 설명된다. 비용을 줄이고 인원을 줄이면 단기 수익성은 좋아질 수 있다. 하지만 고객이 다시 돌아오지 않고 제품이 좋아지지 않으며 조직의 실행속도가 그대로라면 비용절감은 회복이 아니라 축소에 가깝다. 성숙한 사업의 운영체계를 다시 설계한다면 적어도 네 가지를 같이 봐야 한다.
첫 번째는 누구를 위한 사업인지 다시 정하는 것이다. 모든 고객을 동시에 만족시키려는 기업은 제품과 경험이 평균으로 수렴하기 쉽다. Guitar Center가 serious musician을 다시 핵심으로 놓은 것은 단순한 마케팅 문구가 아니라 상품구성·매장·서비스의 선택 기준을 만든다.
두 번째는 무엇을 팔 것인지 다시 고르는 것이다. 매출을 유지하기 위해 SKU와 기능을 계속 늘리다 보면 운영복잡성이 쌓인다. 성숙한 사업에서는 무엇을 추가할지보다 무엇을 줄이고 집중할지가 더 중요한 순간이 온다.
세 번째는 어떻게 실행할지를 표준화하는 것이다. 좋은 아이디어가 있어도 조직의 의사결정이 느리고 기술스택이 낡았으며 각 팀이 다른 방식으로 움직이면 개선이 반복되지 않는다. Bending Spoons가 여러 인수기업에 비슷한 기술·제품 운영능력을 재사용하려는 이유도 이 부분에 있다.[^7][^9]
네 번째는 자본과 시간을 어디에 배분할지 결정하는 것이다. 운영 개선에는 시간이 필요하다. Guitar Center가 부채 만기를 2026년에서 2029년으로 연장한 것은 사업 개선 자체는 아니지만, 개선을 실행할 시간을 확보하는 의미가 있었다.[^13]
성숙한 사업에서는 전략과 자본구조를 따로 보기 어렵다.
Bending Spoons와 Guitar Center는 전혀 다르지만 같은 문제를 풀고 있다
Bending Spoons와 Guitar Center를 같은 표에 놓는 것은 처음에는 어색하다. Bending Spoons는 디지털 소프트웨어 기업이다. Guitar Center는 오프라인 악기 소매업체다. 한쪽은 회사를 인수하고 다른 한쪽은 기존 사업을 직접 턴어라운드한다.
하지만 운영 관점에서는 같은 질문을 푼다. 이미 존재하는 고객과 자산 가운데 무엇을 남기고 무엇을 버릴 것인가.
Bending Spoons는 인수기업의 브랜드와 사용자 기반은 가져오지만 기존 운영방식을 그대로 유지하는 것은 아니다. 핵심 기능을 고르고 기술과 조직을 다시 정리하며, 자신들이 가진 제품 운영능력을 이식한다. Guitar Center 역시 전국 매장망과 브랜드를 버리지 않는다. 대신 상품 믹스와 고객 정의, 매장의 경험과 운영방식을 고친다.
두 사례 모두 성장의 출발점이 새로운 시장이 아니라 기존 자산을 더 잘 작동하게 만드는 선택이라는 점에서 닮아 있다. 여기에서 좋은 운영체계의 중요한 특징이 드러난다.
- 모든 것을 살리려 하지 않는다.
- 무엇이 고객가치의 핵심인지 판단하고, 그 부분에는 더 많은 자원과 시간을 투입한다.
- 반대로 핵심이 아닌 복잡성은 줄인다.
성숙한 사업에서는 이 선택이 성장보다 중요할 수 있다.
AI 시대에는 ‘좋은 운영체계’의 가치가 오히려 더 커질 수 있다
여기서 다시 AI 커머스로 돌아오면 두 이야기가 하나로 연결된다. AI는 고객이 원하는 것을 찾는 비용을 줄인다.
상품을 비교하는 비용도 줄인다. 콘텐츠와 광고를 만드는 비용도 낮춘다. 앞으로는 새로운 아이디어와 새로운 선택지를 만들어내는 비용 자체가 계속 떨어질 가능성이 높다. 그러면 기업의 희소한 능력도 이동한다.
문제는 아이디어가 없어서가 아니라 너무 많은 아이디어와 수요를 실제 가치로 바꾸지 못하는 것이 된다. AI가 하루에 수천 개의 광고를 만들 수 있어도 재고와 배송이 엉망이면 사업은 좋아지지 않는다. AI 에이전트가 최고의 상품을 찾아도 플랫폼이 거래를 허용하지 않으면 구매는 일어나지 않는다.
고객이 여전히 Guitar Center 브랜드를 좋아해도 매장 경험이 나쁘면 수요는 매출이 되지 않는다. Bending Spoons가 좋은 제품을 인수해도 실제 조직과 기술을 개선하지 못하면 인수는 가치창출이 아니라 자산 이동에 그친다.
결국 비즈니스의 상당 부분은 가능성을 만드는 일보다 가능성이 실제 결과로 통과하는 시스템을 만드는 일이다. AI는 이 차이를 더 크게 만들 수 있다.
앞으로 기업의 moat는 ‘운영체계’에서 더 자주 만들어질 수 있다
전통적인 기업 경쟁력을 설명할 때 브랜드, 기술, 데이터, 네트워크 효과를 많이 이야기한다.
이 자산들은 여전히 중요하다. 하지만 같은 자산을 가진 회사도 운영방식에 따라 결과는 크게 달라진다. 플랫폼에는 거래를 열고 닫는 permission system이 있다. 결제에는 인증과 fraud control이 있다. 소매에는 상품 믹스와 매장 경험이 있다. 소프트웨어에는 기술스택과 제품개발 프로세스가 있다. 기업 전체에는 자본배분과 의사결정 구조가 있다.
이 요소들을 묶으면 결국 하나의 Business Operating System에 가까워진다. 그리고 좋은 operating system의 특징은 모든 것을 직접 소유한다는 데 있지 않다. 어디를 직접 소유하고 어디를 개방하며, 어디에 투자하고 어디를 포기할지를 명확히 정한다.
AI 에이전트를 막을 것인가 연결할 것인가. 고객의 첫 화면을 지킬 것인가 거래 인프라가 될 것인가. 새 제품을 계속 늘릴 것인가 기존 제품을 더 잘 만들 것인가. 비용을 줄일 것인가 미래 경쟁력을 위해 일부 비용은 유지할 것인가. 이 질문에 대한 선택이 곧 전략이 된다.
그래서 CEO가 먼저 물어야 할 질문도 달라진다
성장이 둔화됐을 때 가장 먼저 “무슨 신사업을 할까?”라고 묻는 것이 항상 좋은 출발점은 아닐 수 있다.
오히려 몇 가지 더 기본적인 질문이 먼저다.
- 우리는 아직 누구에게 중요한 회사인가.
- 그 고객이 우리를 선택하는 핵심 이유는 무엇인가.
- 고객이 원하는 가치가 제품과 거래, 서비스로 이어지는 과정에서 어디가 막혀 있는가.
- 우리가 반드시 직접 소유해야 하는 계층은 어디인가.
- 외부 파트너나 AI에게 열어도 되는 계층은 어디인가.
- 무엇을 더 투자해야 하고 무엇을 중단해야 하는가.
- 그리고 이 모든 변화가 실제 현금흐름으로 이어질 때까지 버틸 시간과 자본이 있는가.
이 질문들은 새로운 아이디어를 찾는 것보다 덜 흥미로워 보일 수 있다. 하지만 성숙한 기업에서는 오히려 더 높은 레버를 만들 수 있다. AI 시대에는 이 원리가 더 중요해질 가능성이 있다. 새로운 콘텐츠와 제품 아이디어, 고객 접점, 추천을 만드는 비용은 계속 낮아질 것이다. 반면 신뢰할 수 있는 거래를 만들고, 좋은 고객경험을 반복하고, 책임을 배분하고, 자본을 오래 유지하는 능력은 자동으로 싸지지 않는다.
그래서 AI가 비즈니스의 앞단을 빠르게 바꾸더라도 기업가치의 상당 부분은 여전히 뒤쪽에서 만들어질 것이다. 고객의 의도를 실제 결과로 바꾸는 곳. 상품을 거래로, 거래를 경험으로, 경험을 반복 매출과 현금흐름으로 바꾸는 곳.
그곳이 바로 운영체계다. AI가 쇼핑의 관문을 바꾸는 시대일수록, 기업의 진짜 경쟁력은 더 많은 수요를 만드는 능력보다 이미 존재하는 수요를 얼마나 안정적으로 가치로 전환할 수 있는가에서 드러날 가능성이 크다.
Sources
[^1]: Meta, “Introducing Muse: The World’s First Personal AI Agent Built for Everyone,” September 8, 2026. https://about.fb.com/news/2026/09/introducing-muse-personal-ai-agent/ [^2]: Stripe, “Stripe helps Muse, Meta’s new personal AI agent, shop across the internet with Link,” September 8, 2026. https://stripe.com/en-cn/newsroom/news/stripe-helps-meta-muse-shop-with-link [^3]: TechCrunch, “Meta’s AI agent has been blocked from using Amazon.com,” September 21, 2026. https://techcrunch.com/2026/09/21/metas-ai-agent-has-been-blocked-from-using-amazon-com/ [^4]: Barron’s, “PayPal Will Use Meta's Muse, Too. PayPal Stock Rises,” September 23, 2026. https://www.barrons.com/articles/paypal-meta-muse-ai-agent-stock-34ed47ca [^5]: OpenAI, “Buy it in ChatGPT: Instant Checkout and the Agentic Commerce Protocol,” September 29, 2025. https://openai.com/index/buy-it-in-chatgpt/ [^6]: Reuters, “Banks warn AI shopping bots raise scam, fraud and data-privacy risks,” September 22, 2026. https://www.reuters.com/legal/litigation/banks-warn-ai-shopping-bots-raise-scam-fraud-data-privacy-risks-2026-09-22/ [^7]: Bending Spoons, “Bending Spoons opens office in Warsaw as Polish applications reach 50,000 in 2026,” September 21, 2026. https://investors.bendingspoons.com/newsroom/bending-spoons-opens-office-in-warsaw [^8]: Modern Retail, “Guitar Center plots its turnaround, with a focus on serving ‘serious musicians’,” July 20, 2026. https://www.modernretail.co/operations/guitar-center-plots-its-turnaround-with-a-focus-on-serving-serious-musicians/ [^9]: Bending Spoons, company product portfolio and improvement examples. https://www.bendingspoons.com/ [^10]: Bending Spoons, “Bending Spoons completes the acquisition of Airtable,” September 4, 2026. https://investors.bendingspoons.com/newsroom/bending-spoons-completes-acquisition-of-airtable [^11]: Bending Spoons, “Bending Spoons enters into a definitive agreement to acquire Miro for $1.355 billion,” September 10, 2026. https://investors.bendingspoons.com/newsroom/bending-spoons-agrees-to-acquire-miro [^12]: Guitar Center, “Guitar Center, Inc. Reports Strong Holiday and Progress Towards Rejuvenation Strategy,” January 22, 2025. https://static.guitarcenter.com/static/gc/2025/page-bcc/corporate-information/press-room/articles/gc-art-holiday-results-01-22-25.pdf [^13]: Kirkland & Ellis, “Kirkland Represents Guitar Center on Comprehensive Refinancing Transaction,” August 21, 2025. https://www.kirkland.com/news/press-release/2025/08/kirkland-represents-guitar-center-on-comprehensive-refinancing-transaction